琉璃泽
互联网二三事、个人博客、碎碎念

我们经常会遇到模棱两可的需求，比如这样。

“在xxx业务里，我要做一个xxx的微信小程序”。到此，需求描述就结束了。

对于这个“需求”，得到的有效信息会非常的贫乏。为什么我要对这个需求打引号呢，因为这称不上是一个有效需求，而是一个结论性方案。当然，从句式表达上来看，这确实是一个诉求，“我要…”这种句式表达的就是一种诉求。但本着为用户负责以及优化资源配置的角度来看，这个结论性的方案真的能解决它背后的问题吗？那什么是结论性方案背后的问题呢？其实就是这个需求对应的场景，一个方案一定是为了解决某一个问题而存在。如果我们进一步把“场景”这个词细化，能从如下三个角度去拆解一个需求。

1.需求受益人；

2.问题触发节点；

3.迫切程度。

从以上三个角度，我们分别定义了需求受益人、问题触发节点、需求迫切程度，这三个角度分别对应了人、问题、优先级。几乎所有的需求都可以从以上三个角度来拆解。

1. 需求受益人

我们解决的是谁的问题。也就是说，如果需求转化成产品方案，经过研发上线变成产品功能，这个功能的受益人是谁？

很多时候，我们看似做了很多正确的需求，上线了很多产品功能，结果发现最后压根没人用。其核心原因就是需求受益人不清晰。

需求受益人不清晰的原因要么是主观设想，要么是为了方案而方案。前者简单说就是YY，通俗说就是“有一种冷叫你妈觉得你冷”。后者简单说就是做设计做功能，通俗说就是“沉迷在完成任务后的成就感里”。找到需求受益人，去感受他们的问题。需求受益人有可能在内部，例如一个批量操作的功能可能会让运营人员的效率直线提升。需求受益人也有可能在外部，例如一个“随机播放音乐”的功能能解放那些选择困难或者没有选择的人。如果一个需求讨论开始，我们都无法定义出需求受益人是谁，那很大程度上就是一个看似正确的伪需求。

2. 问题触发节点

要用“问题眼光”来看待需求，而不要用“结论眼光”，这两种视角会有非常大的区别。

先说“结论眼光”，很多时候，我们的需求方或者用户提过来的大部分都是一些结论性方案。例如要开发一个什么功能，或者要修改现有的逻辑。此时，如果产品经理不加拆解判断就接受的话，很有可能做了一个正确但无用方案。而这种损害就是一个连锁效应，接收结论、制定方案、产品设计、技术研发、产品上线，牵动的都是一系列资源的投入。好不容易上线了，发现现实情况和当初的设想差距过大，然后再经过方案调整、产品设计、技术研发、产品上线。这么来看，产品经理如果不扮演好守门员的角色，对公司资源的消耗就会非常严重，最终，也无法带来用户价值。接下来，我们再说“问题眼光”，产品经理以探究问题的角度去拆解需求，也就是说，对应需求所解决的问题是在哪个环节节点？我们制定的产品方案是在什么节点对之前有了提升性的补充？这时候，需求会转变成问题。面对需求方，不要跟我说你想做什么，而是告诉我你遇到了什么问题，而且是在什么时候在完成什么动作时遇到了这个问题。这就是问题出发节点，也是需求的原始起点。找到这个点，才是真正解决问题的开始。很多时候，需求方自己是明白有问题的，基于自己的理解加工后，都会习惯性的得出结论性方案，然后把方案本身当成了需求。

找到问题触发节点，探究原始问题，才能get到真正要解决的问题是什么。以免陷入争论和解决一个看似正确的错误问题。

3. 迫切程度

迫切程度对应了需求的优先级，优先级不是单一维度的考量，而是综合多方因素整体衡量。可以通过重要紧急四象限去划分优先级。涉及到需求迫切程度，直接决定的是资源的分配，包括设计资源、研发资源、运营资源。在明确需求受益人和问题触发节点之后，迫切程度的判断就是需求拆解的最后一个环节。提供几个判断需求迫切程度的考虑点，首先是对应需求是否处于关键业务路径上。例如电商业务中，从商品浏览到下单支付的核心路径上，期间的每个节点都是关键节点。如果对应需求是落在这些节点上，都是可以优先考虑解决的，也就是可以提上相对靠前优先级的。另外，对于一些关键性的Bug，例如阻碍用户完成关键业务路径的一些问题，是需要立刻马上解决的。除此之外，对于新特性、优化项或者补充性功能，都可以作为次要优先级在后期迭代。